UX-исследование рабочего места менеджера по продажам крупной площадки для размещения объявлений

Наш заказчик — одна из популярных в России площадок для публикации объявлений. Мы не можем сказать ее название, но площадке хватает аудитории, чтобы привлекать внимание мелкого бизнеса — он размещает там товары наравне с физлицами.

Когда таких бизнесов на одной площадке становится слишком много, возникает конкуренция. И начинается она не с качества товаров или услуг, а с позиций в нужном разделе и поисковой выдаче. Кто стоит выше, тот и продает больше.

К счастью, чтобы пробиться в топ на этой площадке, достаточно заплатить денег за место вверху, баннеры и другую рекламу. А чтобы бизнесу было совсем легко, продажники заказчика сами звонят в компании, торгующие на площадке, и предлагают им продвижение. Если те согласны, их передают в отдел рекламы, который размещает баннеры в нужных местах и настраивает объявления так, чтобы они индексировались выше прочих. Ну и сопровождает дальше: ведет долгосрочную кампанию, регулярно общается с рекламодателем, помогает и советует, как больше продавать.

Со стороны это может показаться странным. Это же бизнесы должны бегать за площадкой и предлагать денег. Но сайт этот немаленький, рубрик полно, и в каждом городе свои продавцы, к тому же кто-то иногда отказывается от продвижения. В общем, у заказчика есть отдел, который продает рекламу на сайте.

Менеджеры по рекламе работают в SalesForce — это такая мощная CRM-система, прямо лидер рынка. И ее, разумеется, можно настраивать под себя. Чем у заказчика и занимаются разработчики. До поры до времени они не меняли ничего радикально — потихоньку улучшали интерфейс по запросам пользователей. Работы хватало, но системности в изменениях не было. Потом они решили все переделать по уму, а за помощью обратились во внутренний UX-отдел компании. Это же их компетенция.

Но UX-отдел был занят на другом проекте и в ближайшем будущем перескочить на задачу от разработчиков не мог. Поэтому заказчик обратился в «Собаку Павлову».

В отделе продаж работает очень много людей. Для удобства их разделили на пять отделов, за каждым — свои разделы на сайте. Это нужно, чтобы менеджер не метался между новостройками и производителями детской одежды, а изо дня в день обзванивал автодилеров и нарабатывал опыт.

В отделах специалисты делятся на четыре грейда: новички, опытные, суперопытные и мегаопытные. Их называют S1, S2, S3 и S4. Разумеется, у всех разные проблемы: новичкам сложно освоить интерфейс, опытным жмут ограничения, суперопытные наловчились обходить ограничения в других программах и на коленке.

Одни менеджеры по продажам делают исключительно холодные звонки, другие ведут и поддерживают уже давних клиентов. Это хантеры и фармеры. Сценарии работы у них разные.

Ну и нельзя забывать, что все они люди с разными привычками. Среди них есть айтишники до мозга костей с заметками в «айклауде», а есть те, кто записывает все в бумажный ежедневник и пользуется обычным калькулятором. Есть педанты, а есть растяпы, которые забывают зафиксировать результаты созвона. Кому-то удобно использовать аббревиатуры, а другие потом ломают над ними голову.

Над проектом работали менеджер, дизайнер и аналитик. Еще был незримый четвертый участник — UX-отдел заказчика, который, хоть и был занят на другом проекте, все равно курировал исследование.

Дизайн-исследование выглядит так: хватаем менеджера по продажам, наблюдаем в течение часа, как он работает, потом берем часовое интервью по согласованному гайду. Вроде просто, да не совсем.

Например, гайды нужно составить правильно — не спросить лишнего, не склонить случайно к какому-то ответу, не надавить. Много требований. И мы их долго согласовывали с заказчиком. Буквально каждый вопрос: как давно работаешь, что нравится и не нравится, чем пользуешься и не пользуешься. Всё про рабочие процессы. И так — для каждого из четырех грейдов.

Заказчик приложил огромные усилия к тому, чтобы исследование прошло как надо. Договориться с тридцатью менеджерами и их начальниками об интервью не так-то просто. У каждого продажника есть минимальное время работы, KPI, план звонков. Поэтому им пришлось не только подвинуть расписание тридцати человек, но и поколдовать с отчетами так, чтобы из-за нас никто не лишился премии. А еще — тридцать раз забронировать комнату для интервью и организовать возможность записывать рабочее место каждого менеджера. Ах да, для исследования было важно, чтобы мы поговорили с сотрудником каждого грейда каждой вертикали.

Во время наблюдения исследователь должен провести час с менеджером по продажам и посмотреть, как тот работает.

Каждый сеанс мы записывали два видео: одно — захват изображения монитора, второе — съемка рабочего места. Во время наблюдения исследователь отмечает в блокноте, что делает менеджер и какими инструментами пользуется, просит прокомментировать, если что-то непонятно. Заметок каждый раз набирается с лихвой: один специалист сделал так, другой — эдак, третий — замешкался, у четвертого затормозил интерфейс.

Наблюдение нужно, чтобы вживую посмотреть, в каких условиях работает человек, как он себя ведет и с какими проблемами сталкивается. Такая естественная среда, где, в отличие от интервью, сложно обмануть наблюдателя. Не то чтобы кто-то пытался, просто каждому хочется показать себя с лучшей стороны. А нам нужно увидеть и худшие.

Еще один плюс наблюдения — возможность обнаружить инсайты. Если один из менеджеров придумал простой способ обходить ограничения интерфейса, его опыт можно взять на заметку. Пригодится для дизайнеров, которые потом будут руководствоваться исследованием.

После часа наблюдения у нас остается два видео: запись с компьютера и съемка человека. Это полезные артефакты. Во-первых, мы всегда можем их пересмотреть, если в чем-то сомневаемся. Во-вторых, эти видео помогут UX-отделу заказчика и команде разработчиков лучше понять, как работает их отдел продаж.

Интервью занимало по одному часу на каждого менеджера. Шли строго по гайдам.

Во время интервью мы делали конспекты, записывали аудио разговора и видео с монитора компьютера. Некоторые вопросы про интерфейс предполагали, что ответить нужно действием — просто показать, куда сотрудник кликает.

Мы договорились разбить всю работу на несколько этапов. Так и заказчику прозрачнее, и нам спокойнее. Сдал один этап — переходишь к следующему.

Мы понаблюдали и поговорили с десятью менеджерами S2, а потом должны были передать результаты этапа заказчику. В каком виде, не оговаривали. Но когда пришло время скидывать документ, заказчик попросил CJM.

Мы готовили результаты в формате линейного сценария в виде диалога. Но он заказчика не устроил. Только CJM. Не вопрос — сделали, но по срокам начали слегка отставать.

В конечном счете все это превратилось в большую схему с полным описанием процесса работы каждого грейда, а для каждой интерфейсной боли мы подготовили по отдельной карточке со всем возможным контекстом: когда менеджер сталкивается с проблемой, в какой ситуации, как часто, как это выглядит, как пытается ее решать.

После каждого этапа мы проводили воркшоп с отделом разработки, который фактически и был заказчиком исследования. Команда SalesForce каждый раз активно включалась в работу: обсуждала возможные интерфейсные решения, конструктивно критиковала, предлагала свои варианты. В общем, воркшопы проходили продуктивно. А сразу после разработчики заводили задачи в Jira и за неделю-две исправляли часть проблем прямо в коде.

Это очень бодрый темп и в целом отличная организация работы — нередко результаты аналитики месяцами лежат без дела и ждут звездного часа.

Поскольку формат подачи результатов изменился, мы слегка потеряли темп, зато разработали CJM и огромную схему с карточками. И раз такое дело, подготовили новый план с новыми сроками. Держались их жестко: регулярно ездили в офис, брали интервью, а результаты сразу показывали заказчику. И в итоге неожиданно уложились в старые сроки.

Как это вышло? Первоначальный план состоял в том, чтобы не только количественно, но и качественно обработать всю входящую информацию, а в конце выдать гору инсайтов для разработчиков. Но оказалось, что инсайты в этом проекте не нужны. Достаточно просто результатов исследования. Задача сразу упростилась. Мы стали работать по шаблону, и такой подход позволил двигаться быстрее задуманного.

Новый план заключался в том, чтобы быстро снимать показания с менеджеров, а потом так же быстро заносить их в CJM и карточки проблем, которые как раз и превращаются в задачи разработчиков.

Первые десять опрошенных были фармерами S2. Затем мы пошли общаться с фармерами и хантерами S1, которые только начали карьеру в компании. Следом шли S3 и S4 всех вертикалей, тоже и хантеры, и фармеры. А в конце — финальные боссы, они же тимлиды.

На каждую группу пользователей мы тратили по неделе, всего вторая часть исследования заняла полтора месяца.

В середине проекта мы провели еще одну встречу, на этот раз с UX-отделом. Все остались довольны.

Главное — разработчикам понравились и результаты, и процесс. Они хотели научиться проводить такие исследования самостоятельно, потому что SalesForce — продукт, который можно улучшать бесконечно. И им было важно, чтобы наши методы работы оказались простыми и доступными. Так что мы не только выполняли свою часть работ, но и делились опытом так, чтобы заказчик мог утащить его себе.

Всего мы провели пять рабочих воркшопов и два специальных, на которых присутствовали руководители вертикалей.

В рабочих воркшопах с нашей стороны участвовали дизайнер и социолог-аналитик, со стороны заказчика — весь отдел разработки и IT-аналитики, которые тоже работают в SalesForce. На специальные воркшопы от «Собаки» ездил только дизайнер — там он общался с начальниками разработки и вертикальными лидерами больше про организационные моменты, чем про улучшения интерфейса.

Ближе к концу работы менеджер проекта съездила с нашим гайдом в другой город и провела там семь интервью с региональным отделом продаж. Оказалось, их процессы организованы примерно так же, поэтому отличий и каких-то уникальных проблем с SalesForce было немного. Мы обработали информацию, завели карточки проблем в CJM и подошли к финалу.

Обычно в конце проекта мы презентуем, что у нас получилось. Но здесь все было не так.

К финалу мы подошли практически «пустыми» — все проблемы, выявленные в интервью и наблюдениях, разработчики забрали еще на воркшопах и, мало того, часть уже успели исправить. Просто поразительный темп, всем бы так.

Так что на финальном воркпшопе, где были все участвовавшие в проекте руководители компании, мы просто обсудили, какие все молодцы: сколько проблем выявили, сколько часов потратили. Разработчики рассказали, сколько проблем уже решили, сколько берут в реализацию, как им это поможет, как они планируют измерять метрики. Поговорили, ответили на вопросы руководителей и разошлись.

В будущем заказчик планирует замерить, что дают улучшения, которые получились у нас с разработчиками: сколько человек пользуются новыми функциями, как изменилась скорость работы, как часто менеджеры решают свои задачи с помощью сторонних инструментов. То есть насколько система полезна. А потом — сколько стоили изменения SalesForce и были ли они оправданны.

Но это уже без нас.

А пока результаты такие: разработчики получили структурный план, как улучшить CRM, и научились самостоятельно проводить UX-исследования, чтобы в будущем развивать SalesForce без помощи со стороны.

Другие кейсы